Термин «профессиональное выгорание» звучит настолько безнадежно, что мало кто отважится применить его по отношению к себе. «Неважно себя чувствую», «наверное, сегодня не мой день», «как мне все это надоело» – вот обычные «диагнозы», которые ставят себе работники, страдающие от эмоционального, физического и умственного истощения на работе. Человек поначалу ощущает обиду, несправедливость, впоследствии перерастающие в апатию и депрессию (избавиться от которых не помогает даже продолжительный отпуск), нежелание работать в данной компании или в данном коллективе. Внешние проявления этого психофизиологического феномена многообразны, типичны для любого хронического стресса и, как правило, ведут к убыткам для компании: обострение хронических насморков, мигреней и плоскостопий, постоянные опоздания и «отпрашивания» по самым уважительным причинам. Как результат – сорванные контракты, проваленные проекты, несостоявшиеся сделки, подпорченная репутация.

Еще до появления критических симптомов важно вовремя выявить свое движение в сторону профессиональных выгорания – для этого необходимо знать основные причины «недуга». Самостоятельно провести такой анализ под силу только рефлексивному человеку – «прислушивание» к себе требует много энергии, которой у «выгорающего» как раз и не хватает. Скорее всего, вам все-таки понадобится помощь руководителя, коллеги или коуча, способного выявить системный негативный фактор еще на первой фазе кризиса, при появлении хронической усталости.

Психологи и бизнес-тренеры выделяют следующие причины профессионального выгорания.

Причина 1. По иронии судьбы довольно часто «выгорают» трудоголики. «Поскольку профессиональная нагрузка истощает силы, нужно сбалансировать ее другой деятельностью, которая эти силы будет восстанавливать». Баланс очень важен, поскольку люди часто чрезмерно вкладываются в работу, делают ее огромной, чересчур значимой частью своей жизни. Недостаток признания и положительных результатов заставляет их чувствовать себя глубоко неудовлетворенными. Необходимо найти для себя другие виды занятий, хобби, увлечения, новые интересы, чаще переключаться на что-то приятное, радовать себя, получать новые впечатления, заниматься спортом. Кроме того, нужно заботиться о своем здоровье, сне, питании, совершать прогулки на свежем воздухе.

Причина 2. Работа изначально была выбрана сотрудником ошибочно. Радость новизны прошла, наступил момент «отрезвления», разочарования. Руководитель ИТ-отдела время от времени сталкивается с кандидатами, состояние которых , будучи по образованию психологом, может диагностировать как «выгорание». Часто они сами признаются: «Готов обсуждать позицию, но в идеале хотел бы уйти из этого бизнеса – устал, мне все это надоело». Рекрутеры входят в их положение: «Будем реалистичны – есть разные стадии „выгорания“. Если человек понимает, что надо как-то развиваться, жить дальше, участвовать в социальной игре – он сможет работать в рамках своей профессии». Но при тяжелых формах «болезни» экспериментировать со сменой мест работы эксперт не советует – лучше обратиться к психологу.

Причина 3. Сотрудник давно «перерос» свою работу, и то, что он делает, осуществляется им «автоматически», безо всякого интереса. В подобной ситуации поможет так называемый кроссиндустриальный переход, освоение новых областей. Другой вариант – не меняя своего места работы, делать акценты не на том, что он уже хорошо знает и умеет, а на том, что вызывало у него сложности. Компании желают нанимать сотрудников, имеющих полный набор компетенций: профессиональные навыки, опыт управления, понимание сектора рынка, знание клиентов. Нередко человеку, обладающему всем перечисленным, очень скоро становится просто неинтересно. Он всего лишь «меняет стены», делая то же самое, что и на предыдущей работе. То есть работодатель в силах предотвратить скорую потерю интереса к трудовой деятельности у сотрудников, производя набор людей с потенциалом для обучения и роста.

Причина 4. «Обратная» ситуация: от сотрудника требуется больше усилий, чем он в состоянии приложить. Выход один – откровенный разговор с начальством о перераспределении нагрузок, в крайнем случае – смена места работы.

Причина 5. Содержание трудовой деятельности подразумевает постоянное значительное «эмоциональное включение». По этому критерию легко выделить группы риска: эйчары, сейлзы, учителя, дизайнеры, психологи, пиарщики, рекламисты. «Я в свое время отказалась работать только по психологическому направлению, потому что осознавала все риски, которые меня ждут через несколько лет. – Любая работа с людьми связана с огромными эмоциональными затратами. Если ты профессионал, ты много отдаешь, но далеко не всегда возможно компенсировать то, что отдал. На протяжении трех лет я работала с подростками как психолог: это были и тренинги, и индивидуальные занятия-беседы, и общение с их родителями. Я поняла, что еще несколько лет такого напряжения – и у меня не останется сил, чувств, эмоций для моих близких людей, для моих собственных детей, когда они появятся, – все будет оставлено на работе». Такого рода деятельность подразумевает обязательное периодическое «переключение» работника на принципиально другую загрузку, и ответственность за такое «чередование» лежит как на самом сотруднике, так и на эйчар-службе компании, полагает . Например, для сотрудника call-центра невозможно 8 часов подряд делать «холодные» звонки, для работника службы рекламаций противопоказано 5 дней в неделю непрерывно принимать претензии от клиентов, а бизнес-тренеру – проводить 20 тренинговых дней в месяц.

Причина 6. Компания не уделяет должного внимания мотивации сотрудника – например, успехи работника, ориентированного на достижения, никак не фиксируются его руководством. Чаще всего выходом из этой ситуации становится смена компании.

Причина 7. Особенно подвержены «выгоранию» новички – в компании или вообще в профессии. Вчерашние студенты могут быть не готовы к информационному стрессу, привычному для офисных работников, и внутри них начнет «раскручиваться спираль» сомнений в своих силах и недовольства профессиональным миром. Кризис может поджидать и после первых успехов. «Для движения вперед человеку необходимо активизировать внутренние резервы, развиваться дальше, а на это после стартового рывка зачастую не остается сил». Примите комплексные меры: поставьте перед собой новые задачи, черпайте резерв в досуговой деятельности, поговорите с руководством о своих трудностях.

Причина 8. Проблемы могут возникать из-за несовпадения сложившегося профессионального амплуа и профессионального типа. Следующая классификация. Люди первого типа – «друзья» – на работе ищут общения, для них важен прежде всего хороший коллектив, «чтобы было с кем поговорить». Работа при этом может быть рутинной. Следующая категория – «достиженцы» – ориентирована на результат: любит преодолевать трудности, их движущий фактор – виртуальная медаль на грудь в конце пятилетки. Третий тип – «руководители», обожающие что-либо организовывать. Для них главное – власть и получение материальной выгоды. Полезно сравнить то, кем сотрудник является на самом деле – «другом», «достиженцем» или «руководителем», с той ролью, которую он вынужден исполнять на свом месте. Может, проще не менять профессиональную сферу, а попробовать играть другую роль в рабочем пространстве?

Если вы констатировали у себя наступление первой фазы кризиса – постоянной усталости, то крайне желательна осознанная «остановка» или хотя бы «переключение» на другую деятельность. «Насиловать себя в таком случае вряд ли является хорошей идеей, поскольку это грозит переходом к следующей фазе кризиса – апатии и депрессии». Во время «передышки» было бы неплохо попытаться определить, от чего именно вы устали: от этой деятельности, от этой работы, от этого коллектива, или – в случае обиды – что именно вас эмоционально «зацепило» и что вы можете сделать для изменения ситуации.

Сегодня руководство большинства компаний сокращает бюджеты на обучение и развитие своих сотрудников. Поэтому сейчас самое время активно заняться самообразованием.

Успешный сотрудник, по сути, ежедневно занимается самообразованием, активно изучает индустрию, в которой специализируется, взаимодействует с участниками рынка, бизнес-сообществом, интересуется инновационными разработками/решениями в своей области знаний.
Успешный сотрудник постоянно занимается самообразованием

При этом бывает, что в какой-то момент обнаруживаются какие-либо недостаточно выраженные или вообще отсутствующие знания/навыки, которые ограничивают (или делают некомфортным) дальнейшее развитие карьеры. Примером такого ограничения может служить необходимость получения профессионального сертификата (ACCA, CFA, CPA и т. п.) или сертификатов, выдаваемых hi-tech компаниями, позволяющих успешно работать с теми или иными системами (Oracle, Cisco, etc.). Также, особенно в ситуации вертикального продвижения, мы сталкиваемся с ограничениями в области soft skills, как-то публичные презентации, межкультурные коммуникации, жесткие переговоры и т. п.
Для обучения различным soft skills можно выбрать открытый тренинг или самостоятельно изучить профессиональную литературу

Процесс самообразования во всех этих случаях практически всегда во благо. Тем более что методы и подходы к организации самостоятельного обучения многообразны, и выбор, прежде всего, зависит от наличия/отсутствия достаточного количества времени и средств.

Так, для обучения различным soft skills можно выбрать открытый тренинг (в том числе, у международных гуру, которые нередко включают в свои «турне») или почитать литературу и самостоятельно потренироваться на практике.

Такой же выбор существует и при сертификации: Вы можете самостоятельно готовиться к экзамену по специализированной литературе, а можете пройти соответствующие курсы подготовки. Выбор должен зависеть только от того, как лучше вы воспринимаете информацию: когда вам преподают или когда вы разбираетесь во всем самостоятельно.

Единственный минус в данном случае – есть опасность «заиграться», особенно увлекающемуся человеку. Поэтом очень важно не тратить время на разрозненные программы, существующие сейчас в большом количестве, а следовать целостному и гармоничному развитию необходимых навыков и знаний.

Сегодня руководство большинства компаний сокращает бюджеты на обучение и развитие своих сотрудников. Сейчас самое время активно заняться самообучением и саморазвитием Этот факт подтверждают и результаты опроса:

* 39.3% отметили, что бюджет на обучение значительно уменьшился;
* 29.3% респондентов пока не знают о принятых в компании решениях относительно расходов на образование;
* 11.5% уверены, что экономический кризис никак не повлияет на размер бюджета на обучение;
* 11.5% полагают, что расходы уменьшатся, но незначительно;
* 4.2% будут тратить на обучение сотрудников чуть больше, чем до кризиса;
* 4.2% сказали, что затраты на образование значительно увеличатся.

Если ждать, когда корпоративная система обучения перейдет на новые рельсы, и вам опять будут предоставлены широкие возможности для обучения, то можно упустить время. Доступных возможностей для самообразования сегодня огромное количество, самые очевидные:

1) Интернет (недаром в корпоративном обучении недавно появилось понятие «гуглизация обучения», интернет создает конкуренцию даже более «старому» источнику обучения – коллегам)

Какое количество рассылок на профессиональные темы вы получаете? А сколько из них читаете? Проведите ревизию поступающих информационных лент, подпишитесь на новые. Если первые три выпуска рассылки вам не показались интересными – смело отписывайтесь.

2) Внутренний и внешний Network – сеть контактов внутри компании или за ее пределами, к которым можно обратиться в поисках информации.

Все ли источники «полезных знаний» в интернете вам известны? Имеются в виду профессиональные сайты и порталы, которые регулярно пополняются статьями, аналитикой, проводят вебинары, о чем оповещают своих посетителей через электронные рассылки. Спросите у коллег, какие источники они вам могут посоветовать?
Менее очевидные, но не менее доступные методы связаны с обучением на рабочем месте

3) Профессиональная литература, книги, журналы.

Вспомните про корпоративную библиотеку, где можно взять или скачать что-нибудь полезное для вашего развития, или попросите у ваших коллег профессиональную литературу «на прокат».

Однако, прежде чем приступать к самообучению, имеет смысл проконсультироваться с вашим линейным руководителем на какие компетенции вам стоит обратить особое внимание. Во многих компаниях для каждого сотрудника составляют личный план развития, где фиксируется, какие именно навыки необходимо закрепить до следующей процедуры оценки. Если у вас есть такой план – очень хорошо, посмотрите на него еще раз и подумайте, чем можно попытаться заменить тренинги и семинары, указанные там как рекомендованные или обязательные к прохождению, но которые, к сожалению, не факт, что смогут состояться в ближайшее время.

Менее очевидные, но не менее доступные методы связаны с обучением прямо на рабочем месте. Например, наблюдение за более опытными специалистами. Подмечать и грамотно перенимать приемы, техники и ноу-хау более опытных и успешных коллег – это поможет вам повысить уровень своей квалификации без лишних временных и финансовых затрат. Единственное условие – это надо делать целенаправленно и осознанно. Данный метод вполне подойдет для развития, например, такой компетенции как «коммуникабельность».

Другой метод обучения на рабочем месте – самоанализ. Вы можете попросить кого-либо из коллег стать кем-то вроде спарринг-партнера, который просто поддержит вас в этом начинании и поможет более объективно оценить результаты. Самоанализ полезен при развитии такой компетенции как тайм-менеджмент.

В компаниях уже привыкли к тренингам, семинарам, конференциям, мастер-классам, в некоторых даже к коучингу. Это очень эффективные инструменты обучения персонала, но отнюдь не самые дешевые для бюджета. В сегодняшней ситуации организации либо сокращают объем образовательных курсов для сотрудников, оставив только жизненно необходимы для компании программы, либо сокращают количество претендентов на обучение. Многие работодатели задумываются о применении других, более экономичных, форм и методов обучения персонала, не менее эффективных, хотя порой более трудоемких в процессе внедрения, например:
Многие работодатели задумываются о применении более экономичных форм и методов обучения персонала

* наставничество (buddy system);
* наблюдение за более опытными коллегами (shadowing);
* проведение мероприятий по обмену знаниями;
* внутренние и внешние стажировки с обучающей целью (secondment);
* кружки знаний и опыта (как правило, их ведут топ-менеджеры или ключевые сотрудники компании);
* корпоративные блоги, wiki, он-лайн профессиональные сообщества, подкасты;
* обучение действием (реализация обучающих проектов).

Обычно этот метод «настраивает» T&D отдел – в компании выбираются проекты, на которых сотрудники обучаются управлять, планировать, коммуницировать, укрепляют свою ориентацию на результат. Полученные навыки затем переносятся в реальную работу. Если такая форма обучения отсутствует в вашей организации, вы сами можете попросить руководство включить вас в групповую работу, аргументировав свое желание стремлением расти и развиваться в рамках компании.

Вы можете стать инициатором проведения мероприятий по обмену знаниями. Невозможно самостоятельно прочитать все книги, рассылки, журналы по профессиональной тематике, но можно попробовать вовлечь в эту идею коллег и периодически собираться в неформальной обстановке, чтобы обсудить прочитанное. За рубежом такие формы обучения очень популярны, они даже получили специальное название – brown bag lunch, что говорит как раз об их неформальности: brown bag – коричневые бумажные пакеты, в которых сотрудники офисов приносят еду из дома, близлежащих кафе или магазинчиков. За чашкой кофе они взаимно обогащаются новыми знаниями.

Итак, обучение бывает формальным (или формализованным, специально организованным) и неформальным (спонтанным, инициированным самим сотрудником). Если вы почувствовали, что в компании сейчас снизилась активность в формализованном обучении, не сидите, сложа руки, — продолжайте развиваться, ищите любые возможности для этого. Однако, стоит учесть, что обучение эффективно только тогда, когда есть четко поставленная цель.

Сравнительно недавно на рынке трада появилась такая услуга, как «Консультации по управлению карьерой». Однако словосочетание «управление карьерой» успело стать на нашем рынке уже привычным и для эйчаров, и для сотрудников большого числа крупных иностранных и российских компаний. Правда, познакомившись с HR-структурами множества организаций, почитав профессиональную литературу, и пообщавшись с людьми, можно обнаружить, что на сегодняшний день сфера управления карьерой находится почти полностью в ведении профессиональных эйчаров.
Если сравнить управление карьерой с вождением автомобиля, то получается, что за рулем автомобиля-карьеры, как правило, находится профессиональный водитель – HR-менеджер, а заинтересованное лицо спокойно пребывает на месте пассажира

Если сравнить управление карьерой с вождением автомобиля, то получается, что за рулем автомобиля-карьеры, как правило, находится профессиональный водитель – HR-менеджер, а заинтересованное лицо спокойно пребывает на месте пассажира. В лучшем случае водитель (читай эйчар) объяснит, куда везет специалиста, и предупредит о возможных поворотах. Очень хорошо, если он заранее расскажет пассажиру о тех навыках, компетенциях и знаниях, которые потребуются за очередным поворотом, попросив его самостоятельно продумать стратегию приобретения соответствующего профессионального багажа – иначе она называется «Индивидуальный план развития». Данная метафора ярко показывает, почему уже устойчивым у нас стало выражение «управление карьерой сотрудника».

Однако бывает и так, что HR-служба не ставит себе задачу развития карьеры сотрудников компании. Совсем плохо, если о собственном развитии не забоится и само заинтересованное лицо.

Итак, остановимся на первом варианте и примем за факт, что «управление карьерой сотрудников» является сегодня реалией для большинства крупных компаний. Полезен или нет этот инструмент для компании – даже не обсуждается. Конечно же, необходим и полезен! Однако он действительно эффективен в следующих случаях:

1. если специалист уже работает в компании с действующим институтом карьерного развития;
2. если цели и планы развития организации на 100% совпадают с планами и целями работника;
3. если специалист вообще не склонен брать бразды управления карьерой в собственные руки.

Этот вариант не работает как минимум в двух случаях:

* если человек уже вырос из своей должности, а в компании отсутствует следующая карьерная ступенька в данном профессиональном направлении, т. е. сотрудник уперся головой в потолок.
* уход из компании по различным причинам, в том числе и независящим от работника. Сейчас об этих «независимых причинах» не говорит только ленивый.

Не хочется повторять банальные истины о том, что успеха в жизни добиваются не талантливые и способные, а целеустремленные и упорные. Легко можно найти факты, подтверждающие, что максимального профессионального успеха достигали именно те, кто начинал планировать свою карьеру еще в студенчестве, а не те, кто получал пятерки на экзаменах. Кроме того, управление карьерой учит ответственности и помогает чувствовать себя уверенным в себе и в завтрашнем дне. Не стоит перекладывать эту ответственность на менеджера по персоналу или государство.

Не секрет, что управлять карьерой не проще, чем управлять автомобилем. Кроме того, если продолжать данную аналогию, правила движения на карьерных трассах очень разнообразны и изменчивы.

В странах Запада это поняли давно. В пакет программ дистанционного обучения вошла такая дисциплина, как «Самоменджмент. Управление карьерой». Предлагаются к освоению такие важные и замечательные темы, как «личная организованность», «самодисциплина» и «способность сделать себя здоровым». Все это представляется действительно важным и полезным всем нам, а не только тем, кто озабочен в данный момент управлением собственной карьерой. Однако, даже если специалист овладеет всеми этими знаниями, существуют другие, которые без привлечения консультанта со стороны не освоить.

Во-первых, представим, что человек побывал на интервью, позиция ему очень интересна. Он замечательно рассказывал о себе и задавал грамотные вопросы. А результат – нулевой! Почему? В чем причина? Соискатель ломает голову, пытаясь вспомнить все нюансы диалога с рекрутером (эйчаром компании). Однако причина иногда кроется в банальном – ошибках коммуникации или презентации. Но вот беда – мы почти никогда не видим себя со стороны, и поэтому вовремя узнать об ошибках, скорее всего, не сможем.

Был у меня интересный кандидат – вице-президент банка. Человек, который уже достиг того уровня карьеры, когда авторитет работает на него, а не наоборот. Доказывать свою профессиональную состоятельность такому кандидату не требуется. Но вот что касается коммуникативных качеств… Понятно, что не каждый день вице-президенту приходится быть в роли кандидата на интервью. Может быть, поэтому чувствует себя вице-президент очень неловко, сидит бочком, прикрывшись спереди портфелем, в глаза почти не смотрит… В общем, общаться с ним тяжеловато. Если он попадет на интервью к человеку, который не слишком информирован о его прежних заслугах, провал ему будет обеспечен. А вот о причинах вице-перзидент, скорее всего, не догадается. Профессиональный консультант не только поделится с ним своим наблюдением, но и потренирует максимально эффективно проходить интервью.

Во-вторых, часто ли мы делаем остановку и задумываемся над следующим вопросами. Тем ли делом я занимаюсь, которое получается у меня блестяще и которое мне действительно нравится? Какими талантами я обладаю максимально: организаторским, аналитическим или я гений коммуникации?..

Однажды мы осуществляли проект по аутплейсменту для крупной фармацевтической компании. По сути, это был индивидуально-групповой консалтинг по управлению карьерой. Принимали в нем участие члены очень успешной команды уровня «Директор по… ». Причиной, послужившей аутплейсменту, явилась неожиданная для персонала покупка (поглощение) компании. На лицах этих людей была тщательно скрываемая обида и растерянность. Но, как ни странно, и это неожиданное торможение карьерного автомобиля принесло свою пользу. Два дня мы тщательно работали с талантами, навыками и желаниями участников проекта. Я была очень удивлена, но все менеджеры до единого выполнили домашнюю работу, помогающую им заглянуть внутрь себя и провести самоанализ своих профессиональных и личностных качеств с помощью нашей методики. Если уж обстоятельства сложились так, что возникла остановка, следует использовать ее с максимальной пользой.

В-третьих, часто, трудясь в одной из ниш рынка, мы прекрасно разбираемся в ее реалиях и деталях, но довольно плохо осведомлены о других направлениях. Это нормальная ситуация, но не на этапе смены работы. Порой нам в голову просто не может прийти какой-то вариант развития нашей карьеры. Не может, потому что мы даже не догадываемся о его существовании. И только консультант может предложить интересное и совершенно новое решение.

Три года назад менеджеров по развитию продаж на рынке FMCG буквально на руках носили в банковских структурах. Только не все они об этом знали! И если сделать хорошую карьеру в своем сегменте им было трудновато, то в банках они были на вес золота, так как таких профессионалов там было очень мало. Но вот узнать о подобных предложениях и просчитать карьерные перспективы без консультанта почти нереально.

В-четвертых, нужно вспомнить о таком важном ресурсе в бизнесе, как необходимые знакомства. Менеджеру высокого уровня бывает довольно сложно предложить себя в качестве кандидата. Эта задача усложняется, если нет личного знакомства с принимающими решение персонами. С помощью консультанта, обладающего большим количеством знакомств в деловых кругах, это сделать гораздо удобнее и безопаснее для статуса.

Все перечисленное – малая толика того, что входит в пакет предложений, называемый «Консультации по управлению карьерой»

А что за границей, куда мы все-таки постоянно заглядываем, чтобы сравнивать наши реалии? В странах Европы и Америки «управление карьерой» с помощью профессиональных провайдеров – необходимый аспект развития любого менеджера. Этап тесного взаимодействия менеджера с командой профессиональных помощников может длиться до года. Консалтинговые компании предлагают не только профессиональных консультантов и коучей. Часто этот проект сопровождается даже предоставлением отдельного офиса в стенах компании-провайдера с отдельным компьютером, телефоном и личным секретарем.

Итак, мы научились водить красивые автомобили в наших сложных условиях. А что каждый из нас может сказать о владении искусством управления своей карьерой?

Буква закона

* Договор

Разумеется, идеально разбираться в документационных дебрях (если только вы не юрист) невозможно, и когда вас очень захотят обмануть — так оно, скорее всего, и случится. Все предусмотреть нельзя, но самое важное — вполне реально.

О компании, в которой вы собираетесь работать, нужно разузнать как можно больше с самого начала. «Существует множество компаний с сомнительной, а зачастую и незаконной деятельностью. Торговля списанным медицинским оборудованием, регистрация фирм-однодневок и прочая деятельность весьма прибыльна, но есть люди, живущие по принципу „деньги проем, а стыд останется“. Нужно выяснить все о деятельности фирмы до подписания трудового договора, чтобы не было недопонимания в будущем».

Оформление документов — важнейший этап, на котором необходимо сосредоточить максимум внимания. «Секреты» нечистых на руку работодателей: «Если с сотрудником не оформляют трудовой договор в течение первых трех рабочих дней („у нас так принято“), не нужно потом искать виноватых и жаловаться, что вам не выплатили зарплату. Верить нужно только слову, заверенному подписью и печатью. Если проблемы связаны с недобросовестностью работодателя, необходимо выявлять это на стадии подписания документов. Еще небольшой момент. В трудовом договоре сначала должен поставить подпись руководитель организации. Если в кадровой службе просят нового сотрудника поставить подпись первым, ссылаясь на занятость руководителя, — есть большая вероятность, что второй экземпляр работник просто не увидит. „Умные“ работодатели частенько заключают срочные трудовые договора без всяких на то оснований. Это тоже нарушение ТК. Также необходимо читать все документы, которые вы подписываете: в практике был случай, когда работодатель предложил расписаться за несуществующие номер и пароль банковской карты, на которую должна была перечисляться зарплата. Внимательность и здравый смысл — залог благополучия и здоровой нервной системы».

* Расставание

Как бы это ни было неприятно, иногда испытательный срок не перерастает в постоянную работу. Такое случается, но нужно следить, чтобы все было по правилам. Александр Коцюба, консультант по поиску и подбору персонала холдинга “Империя кадров” рассказывает: «В случае если испытательный срок не пройден, работодатель обязан об этом предупредить работника в письменной форме, аргументация в таком случае необходима. Для проведения увольнения по данному основанию необходимо несколько условий:

* Наличие в трудовом договоре работника условия об установлении испытания;
* Срок испытания, установленный работнику, не должен окончиться на момент увольнения;
* Работник не должен относиться к категории работников, которым не может быть установлено испытание (лица до 18 лет, беременные женщины, избранные на выборную должность и т. д.)».

Если причины не сформулированы или их просто передали на словах, с такой проблемой можно идти в суд.

Что касается досрочного прекращения испытательного срока, оно возможно. Но процедура эта производится по согласию двух сторон. Как это оформлять, однозначной трактовки в Трудовом Кодексе нет. Срок расчета — три рабочих дня.
Рабочие моменты

* Начало работы и первые трудности

Первостепенная задача на новом рабочем месте — разобраться во всех делах, оставленных предшественником. Как правильно входить в курс дела: «Разумеется, можно закрыть глаза на многие вещи: что кадровое делопроизводство не ведется уже года три, что в бухгалтерии не найти ни одного нужного документа, что в отделе все отвечают за всё, только вот порядка нет, и это мешает работе. Только не нужно думать, что подобные проблемы исчезнут сами по себе — решать их придется новичку и нести ответственность за „косяки“ предшественника тоже. А есть и такой подход: не объяснять новичку ничего: „выплывет“ — значит, наш. Иногда для объяснений просто нет времени. При возникновении трудностей лучше обращаться к своему наставнику (в хороших компаниях на испытательный срок всегда выделяется наставник) или к руководителю. В случае если работодатель необязательный и безответственный, лучше написать заявление об увольнении и начать поиск порядочного руководителя: как правило, недобросовестность — качество, которое со временем только растет и развивается. Для того чтобы избежать возможных проблем с работодателем, нужно внимательно читать договор, по которому вы собираетесь работать».

Испытательный срок не удался из-за того, что взгляды (на то как должны вводить новичка в курс дела) отличались от принятых на новой работе. «В предыдущей фирме в первый день начальник мне все показал, ввел в курс дела и дал задание. Поэтому я пришла, села за стол и стала ждать. Ждала весь день — никто ко мне не подошел. Я решила, что, наверное, никаких срочных заданий нет или же наоборот — аврал, позже все объяснят. Так продолжалось неделю. Наконец ко мне подошел руководитель, но начал разговор не о делах, которыми мне предстоит заниматься, а о том, что я им не подхожу и испытательный срок надо бы прекратить. Как выяснилось, у них принято, что новички сами все спрашивают, ищут задания и проявляют всяческую активность. Я же, по его мнению, вела себя пассивно и с коллективом мне не сработаться».

Еще один момент. Новые идеи — это, конечно же, хорошо. Но не стоит сразу обрушивать на коллег и начальника поток ценных замечаний о том, как тут все улучшить. Не всегда и не все новшества принимаются «на ура» нынешними сотрудниками. Гениальные идеи нужно аккуратно высказывать в подходящее время.

«Вести себя с начальством и коллективом необходимо с достоинством, без заискивания. Проявлять заинтересованность в работе и в жизни коллектива, спрашивать, если что непонятно. На мой взгляд, лучше лишний раз уточнить, чем сделать ошибку, которая будет стоить слишком дорого. Если речь идет о том, что новичок занимает руководящую должность, можно посоветовать ему больше общаться с подчиненными, выяснить, что их не устраивает в плане организации работы в отделе, и совместно разработать возможности решения существующих проблем. Даже если ваше рабочее место не оборудовано всем необходимым, не надо вести себя так, как будто происходящее в отделе вас совершенно не касается. Не надо ждать, когда кто-то придет и даст вам задание. Нужно проявлять активность, спрашивать самим, помогать другим сотрудникам, если есть такая возможность», — подводит итог Елена Белова.

* Руководитель

Личность руководителя и ваши взаимоотношения, а также соответствие нового кандидата стилю управления компании, очень важно. На это обращает внимание Елена Белова: «Множество людей, бывших у меня на собеседовании, как-то забывают задать этот вопрос, а зря. Будет ли успешно пройден испытательный срок или нет, на 90% зависит от того, как сложатся отношения с руководителем. В первые же недели выясняется, что новичку претит авторитарный руководитель, позволяющий себе нецензурную брань в адрес подчиненных. Другой, наоборот, слишком молод и ходит по офису в джинсах, что никак не воспринимается новичком, пришедшим из компании с авторитарным директором. Следствие — взаимный дискомфорт и чаще всего увольнение новичка».
Новый коллектив

* Как себя вести

Прежде всего (желательно еще до первого рабочего дня) надо узнать, по каким правилам живет коллектив, какие у него традиции. Ведь чтобы понять друг друга, нужно разговаривать на одном языке.Советуем познакомиться поближе с корпоративной культурой: «На этапе прохождения собеседований необходимо спросить о корпоративной культуре компании, о людях, там работающих. Не секрет, что в одних коллективах отношения достаточно демократичные и все со всеми „на ты“, в других — более формальные. Где-то принято подолгу задерживаться после окончания рабочего дня, в иных приняты выезды на природу после трудовой недели. Сотрудник, чьи ценности не совпадают с принятыми в коллективе, быстро становится изгоем, если он не желает их принимать. А это практически всегда отражается на результатах работы и ее продолжительности. Мотивация „все равно где работать, лишь бы деньги платили“ однозначно неправильная. Нужно решить, в какой организации, с каким коллективом работать было бы комфортнее всего, и заняться целевым поиском компании-работодателя».

* Конфликты и интриги

Если коллектив попался дружный — это прекрасно. Но часто новичок оказывается «на поле боя». Как не оказаться проигравшим в офисной войне: «Прежде чем вливаться в жизнь коллектива на новом месте, нужно проанализировать текущую ситуацию и постараться избежать конфликтов, часто возникающих у новых сотрудников в отношениях с более опытными. На испытательном сроке рекомендую вести себя максимально собранно, не вступать ни в какие интриги внутри коллектива, стараться сохранить максимально хорошие отношения с ключевыми сотрудниками и руководством. В зависимости от того, чего ждут от сотрудника, есть два варианта: участвовать или абстрагироваться. Мое личное мнение — необходимо абстрагироваться и не обращать внимания».

Действительно, конфликты в коллективе — вещь опасная. Рассказ о печальном опыте участия в офисной «войне»: «С первого взгляда я поняла, что новый коллектив — проблемный. Было две группировки. Вместе пили чай, ходили курить и „дружили против других“, лидерами которых были секретарь начальника и дизайнер. Я, не разобравшись, начала общаться с секретарем. Как-то вспыхнула ссора, и дизайнера довели до слез. На следующий день меня вызвал начальник и обвинил в конфликтности и неумении цивилизованно общаться. Как выяснилось потом, дизайнер оказалась племянницей генерального директора. Ему она и пожаловалась. И проще всех претензии предъявить оказалось мне. Испытательный срок ничем хорошим не закончился».

Если что-то не сложилось и испытательный срок вы не прошли, не стоит расстраиваться. Проблема не всегда в том, что было сделано что-то неправильно: возможно вы с работой просто друг другу не подошли. Если в фирме принято работать быстро, «на лету», а вы привыкли вдумываться, все проверять и перепроверять (что занимает время), — успешного, а главное, комфортного в моральном плане сотрудничества, скорее всего, не выйдет. Не стоит забывать, что во время испытательного срока присматриваются не только к вам — вы тоже принимаете решение, хотите ли работать здесь или нет. Испытательный срок еще не трудоустройство. И несмотря на то, что может показаться не совсем порядочным в это время продолжать поиски работы, — в условиях кризиса все-таки не стоит сразу останавливаться на достигнутом. Лучше иметь пару вариантов на случай неблагоприятного исхода.

Тренд следующего поколения – от компетентности к репутации. И это вызов. Нынешнее поколение менеджеров, тех, кто у руля, свой вызов пропустило, как спортсмен пропускает попытку, рассчитывая взять следующую высоту. Получив необходимые блага, они забыли о вызове. Что же ждет новое поколение менеджеров? Как-то обидно за них, думаю я. Они еще недостаточно компетентны, а перед ними уже вызов. Личностность у лидеров нового поколения пока не формируется, пока это полнейшая дребедень. Как говорится, сумасшедших много, но буйных мало – тех, которые высказывают и удерживают свою позицию. Я сам с этим постоянно сталкиваюсь. Если бы не мое окружение, где есть, слава Богу, личности, думаю, что я был бы значительно более сильно дезориентирован в этом мире. Я понимаю, как много значит в жизни счастливый случай – встреча с Личностью. Говоря об этой проблеме, я в значительной степени транслирую ее на себя, поэтому для меня так важно говорить об этом. Я сам продукт советской эпохи. Большая часть жизни ушла на борьбу со своими иллюзиями. И я еще не вырвался полностью из круга прежних заблуждений, хотя очень на это рассчитываю, и это, может быть, основной мотив моей жизни.
Потерянное поколение

Что такое поколение? Мне близка позиция Ортеги-и-Гассета, который связывает его с миссией. Он выделяет поколения, которые миссию вырабатывают, принимают и реализовывают, и «потерянные поколения», которые ничего такого не делают. То есть он различает поколения по миссионерской динамике, ориентируясь на представления о биологических поколениях, смена которых случается раз в 20-25 лет. Не так давно я обсуждал эту тему с Олегом Генисаретским. Мы принимали во внимание свершившуюся смену управленческо-технологических укладов и пришли к выводу, что за счет ускорения информационно-знаниевых процессов можно говорить о смене поколений в диапазоне 15 лет. Таким образом, мы констатируем, что биологическое определение поколения теряет смысл, поскольку главным критерием, характеризующим это понятие, является его смена – его появление и его уход.
Проведите опрос в компаниях, спросите: что вы читаете, откуда черпаете свои представления о жизни? Читают всякую белиберду о бизнесе в стиле фанк, фак и панк.

Зрелый поколенческий возраст – 30 лет. Тогда уже можно отметить судьбу поколения, тогда манифестируется его миссия. Если в этом возрасте не определились внутренние, каркасные структуры личности, которые выражают идею поколения, – позже они не появятся. Когда поколение осознает свою миссию, то оно быстро заступает на ведущие позиции в обществе, эта «смена» провоцируется и поддерживается философией и литературой, она легко наблюдаема во всех сферах, находит свое яркое выражение в языке, одежде, цвете, архитектуре, манерах и многом другом – вспомним ту же битломанию и хиппи, брюки клеш, сленг. В противном случае смена поколений проходит незаметно.

Смена поколений – это всегда конфликт. Здесь важно обратиться к понятию вызова. Новое поколение всегда оказывается перед вызовом. Можно уклониться от его принятия, «пропустить ход», тогда вызов останется следующему поколению. Основной вызов для нынешнего ведущего поколения – человеческая переработка, изменение себя. Советское наследие в гуманитарном смысле – очень тяжелое и непродуктивное. Мы до сегодняшнего дня имеем дело с инерцией стереотипа «советского человека», который по ценностным, духовным, моральным и интеллектуальным критериям не то что несовершенен, он просто исковеркан. В нем извращена человеческая сущность: понятие о добре и зле даются каждому за счет очень долгой внутренней работы, в обществе не распространены позитивные императивы, доминанты. Носителей этих императивов практически нет. Если использовать социологические понятия, в советское время этологический ранг был сильно понижен. Общество потеряло запрос на проявление индивидуальности. Поэтому этакая «муть», которая существует в психике постсоветского человека, забивает все позывы к изменениям. Мы находимся еще даже не в процессе оседания «мути», мы в процессе ее замешивания.

Как ни грустно, но сегодняшнее поколение менеджеров не приняло вызов. Слишком сильно увлеклось экономикой и личным обогащением. По сути, настоящих постсоветских людей еще не появилось. Мы доживаем, мы «доедаем мертвечину», обсасываем героев советской эпохи: палачей не по своей воле и жертв не по убеждениям. Сами по себе экономические отношения человека не изменяют. Для этого нужна политика, новые традиции для микросоциумов: семьи, школы, соседей по дому, новая культура отношений внутри компаний. Поскольку ничего этого нет, характер отношений прежний. Потерянное поколение не будет рефлексировать, оно будет ныть, и оно уже ноет. В культурном смысле оно однородно, а именно – некультурно. Это поколение не читает ни серьезной художественной литературы, ни профессиональной. Проведите опрос в компаниях, спросите: что вы читаете, откуда черпаете свои представления о жизни? Читают всякую белиберду о бизнесе в стиле фанк, фак и панк.

Проблема потерянного поколения не только российская. Просто «массовизация», деиндивидуализация человека затрагивает «их» в гораздо меньшей степени, потому что там есть такие ребята, как Уоррен Баффет и Билл Гейтс. Это означает, что «их» потерянное поколение имеет шанс увидеть высокие человеческие стандарты, бескорыстие, заботу о людях не своей страны и даже не своего континента, заботу обо всем человечестве. А у нас таких людей нет. Чисто общественный статус никого из бизнесменов не удовлетворяет. Они хотят конвертировать свои капиталы во власть, но не в общественное признание (такой тренд вообще отсутствует). А для корпоративной управленческой культуры общественный статус должен быть важнейшим вопросом.
Чисто общественный статус никого из бизнесменов не удовлетворяет. Они хотят конвертировать свои капиталы во власть, но не в общественное признание

Экономические успехи носят эфемерный характер: они сегодня есть, а завтра нет. Влияние на экономику иллюзий, ажиотажа, рыночной конъюнктуры, заблуждений очень сильно. Что же в «сухом остатке» – никто не знает. Потому что экономика живет в основном на поглощении ресурсов, а должна жить на их производстве. Сейчас набирает популярность показатель чистой добавленной стоимости: это то, что остается после того, как мы заплатили за все ресурсы, которые использовались в процессе производства товаров и услуг, а теперь отвечаем – а что же у нас осталось? Разве в стоимости энергии, вырабатываемой ГЭС, учтены те потери, которые понесло население при затоплении водохранилищем плодороднейших волжских земель? Такие потери нелегко учесть. А теперь по-другому посчитаем. Это искусственное строение – ГЭС – когда-нибудь полностью устареет. Из каких средств будет рекультивирована эта территория? Когда мы соотнесем эти затраты со стоимостью энергии, производимой на станции, прибыльность последней станет весьма эфемерной. То есть очень много таких случаев, когда бизнес просто не доплачивает за пользование ресурсами. В нравственно-этическом смысле они были абсолютно дезориентированными людьми. Сегодняшнее поколение думает, что его выход – в наборе компетенций, но в движении в безвоздушном пространстве нет никаких ограничений. А должна быть рамка, связанная с культурно-образовательным уровнем и репутацией. Мы двигаемся, а куда? Где система критериев, внутри которой находится наше решение?

Критерий оценки поколения – в его общественной позиции, в умении соотнести то, что ты делаешь, с общественной пользой, и поэтому помнить об общественном признании. Заметим, что Джордж Сорос не получил общественного признания. Видимо, что-то было неправильно в самом начале. Я говорю о чисто спекулятивном характере его бизнеса. Отсюда вопрос: какое российское поколение примет вызов на человеческую трансформацию? Кто в состоянии принять требование по-другому «расставить фишки»? Если мы говорим о будущем поколении применительно к бизнесу, то за моими представлениями стоят очень простые различения. Я смотрю на будущее поколение с точки зрения, во-первых, навыков, во-вторых, специальных компетенций, в третьих, общих компетенций. И для меня очень важен четвертый критерий – общекультурный уровень. Не сомневаюсь, что в сфере навыков произойдет мощный скачок, в первую очередь, благодаря развитию гибридов рабочих мест – «человек-робот-сеть». Значимость этой склейки будет возрастать.
Если вчера компании лондонского Сити искали на рынке людей с развитыми компетенциями, то сегодня они ищут людей со сложившейся репутацией, тех, кто уже является авторитетом в своем микросоциуме.

На уровне специальных навыков мы имеем дело с разрушением профессии, специализации. То есть специализация уже не является гарантией жизненного благополучия. Если вы сегодня финансист, то это не значит, что вы закончите жизнь финансистом или даже проживете финансистом 10-15 лет, при том, что за эти годы вы успеете побывать инвестиционным аналитиком, финансовым контролером, кем-то еще. Это означает, что специальные компетенции становятся важными, но они быстро меняются. Все современные специальности уже давно не пограничные – они слились в «кентавров». Общие компетенции – представления о развитии некоторого рынка, некоторой сферы. Ориентация в общем предметном поле – очень важный фактор успешности в перемещении между специальными компетенциями. Но ни навыки, ни специальные и общие компетенции ничего не говорят о личности. Зато говорит культурный уровень. Здесь черпается энергия для применения навыков и компетенций. Способность к переводу своих мыслей в действие и обратно – суть проявления личностных качеств. Зоны неопределенности в деловом мире все больше доминируют, поэтому роль личности, роль репутации возрастает. Как говорит мой друг Александр Моисеевич Пятигорский, если вчера компании лондонского Сити искали на рынке людей с развитыми компетенциями, то сегодня они ищут людей со сложившейся репутацией, тех, кто уже является авторитетом в своем микросоциуме. Поспрашивайте у коллег, проучившихся по 2 года в лучших MBA-школах, и вы узнаете, что самое сильное впечатление на них производит встреча, если повезет, с одним(!) человеком, который обладает личностными качествами, а все остальное – «ну, в общем, интересно».

Тренд следующего поколения – от компетентности к репутации. И это вызов. Нынешнее поколение менеджеров, тех, кто у руля, свой вызов пропустило, как спортсмен пропускает попытку, рассчитывая взять следующую высоту. Получив необходимые блага, они забыли о вызове. Что же ждет новое поколение менеджеров? Как-то обидно за них, думаю я. Они еще недостаточно компетентны, а перед ними уже вызов. Личностность у лидеров нового поколения пока не формируется, пока это полнейшая дребедень. Как говорится, сумасшедших много, но буйных мало – тех, которые высказывают и удерживают свою позицию. Я сам с этим постоянно сталкиваюсь. Если бы не мое окружение, где есть, слава Богу, личности, думаю, что я был бы значительно более сильно дезориентирован в этом мире. Я понимаю, как много значит в жизни счастливый случай – встреча с Личностью.
Говоря об этой проблеме, я в значительной степени транслирую ее на себя, поэтому для меня так важно говорить об этом. Я сам продукт советской эпохи. Большая часть жизни ушла на борьбу со своими иллюзиями. И я еще не вырвался полностью из круга прежних заблуждений, хотя очень на это рассчитываю, и это, может быть, основной мотив моей жизни.

“Когда вы попадаете на самый верх управленческой пирамиды и становитесь первым лицом организации, ваш круг общения невероятно расширяется. Возникает ситуация, при которой вы начинаете в основном делать не то, что собственно привело вас на вершину (то есть применять ваши профессиональные умения), а то, чему никогда не учились, чему нигде толком и не учат, и все ваши прежние достижения и опыт почти полностью бесполезны. В этом состоит один из многочисленных парадоксов менеджмента. Мы движемся наверх благодаря своим профессиональным знаниям и умениям, а попав туда, мы уже не можем опереться на то, что приносило нам успех прежде”.
Общение и карьера

В одной из современных книг по менеджменту описывается следующий эксперимент. Участникам ставится задача поддерживать дискуссию на интересующую их тему, соблюдая при этом одно условие: высказывать собственное суждение можно лишь после того, как ты повторишь своими словами то, что сказал предыдущий оратор, и последний подтвердит правильность изложения его мыслей. Финал наступает примерно через десять минут, когда дискуссия окончательно затухает. Этот эксперимент лишь подтверждает то, что мы и так каждый день видим по всем каналам телевидения в многочисленных ток-шоу, где как участников дискуссии, так и ведущего мало интересует чужое мнение, особенно, если оно сильно отличается от их собственного. Но если телевизор можно легко и с наслаждением выключить, то избавить себя от общества подчиненных, коллег, а тем более начальства удается крайне редко. Поэтому, планируя для себя карьеру менеджера, вы должны готовить себя к частому и далеко не всегда приятному и содержательному общению с огромным количеством людей.

Общение, или, как говорят по-современному, коммуникация важно для каждого человека. Именно умением общаться человек отличается от других живых существ, и именно оно превращает его в социальное существо. Поэтому для молодого человека, примеряющего карьеру менеджера, руководителя, который определенным образом нормирует и упорядочивает общественные отношения, умение общаться с окружающими его людьми является одним из самых важных предварительных условий успешной карьеры. Стоит оговориться, что под «успешной карьерой» я полагаю не ту, финалом которой стал высокий пост в какой-либо частной, государственной или общественной организации, но такую, когда само продвижение по служебным ступеням происходило органично для человека и являлось следствием его внутреннего развития как личности. Внутри индивида не происходило страшной ломки и борьбы с самим собой, и плата за обретенные статус и положение в обществе не оказалась в конечном итоге слишком большой.

По мере профессионального и карьерного роста ваша работа все в меньшей степени замыкается в «железки» и во все большей степени становится связанной с общением. Если на начальном этапе карьеры вы учитесь выявлять и решать конкретные проблемы, возникающие в процессе деятельности вашей организации, то со служебным ростом все меньшая доля вашего времени уходит на решение конкретных вопросов, и все большая – на разговоры с людьми. Сначала это первые подчиненные, работу которых нужно организовать. Затем коллеги из других подразделений компании, с которыми необходимо наладить контакт. Далее к ним добавляются люди извне – клиенты, поставщики, конкуренты. Когда же вы попадаете на самый верх управленческой пирамиды и становитесь первым лицом организации, круг общения невероятно расширяется. В него входят регулирующие органы, общественные и профессиональные союзы, местные органы власти, благотворительные фонды и так далее. Возникает ситуация, при которой вы начинаете в основном делать не то, что собственно привело вас на вершину (то есть применять ваши профессиональные умения), а то, чему никогда не учились, чему нигде толком и не учат, и все ваши прежние достижения и опыт почти полностью бесполезны. В этом состоит один из многочисленных парадоксов менеджмента. Мы движемся наверх благодаря своим профессиональным знаниям и умениям, а попав туда, мы уже не можем опереться на то, что приносило нам успех прежде. Именно поэтому на вопрос «Хотите ли вы работать под руководством человека, которому нет еще и 30-ти лет?» – большинство (интуитивно или осознанно) отвечают отрицательно. Слишком стремительный карьерный рост часто служит плохую службу талантливому молодому человеку. И дело здесь не в «кессонной болезни» или в «головокружении от успехов», а в том, что стремительно движущийся по ступеням человек быстро и внезапно попадает в среду, к которой он оказывается просто неподготовленным.

Добравшись до самого верха организации, человек неизбежно превращается из предметного специалиста в шоумена. Его успех как руководителя начинает в решающей степени зависеть от умения шутить, рассказывать занимательные истории, чувствовать и находить общий язык с самыми различными аудиториями. Эффективность публичного выступления перед коллективом сотрудников зависит не от того, сколь умный и доказательный материал представлен аудитории, а от того, насколько вы сумели расположить к себе людей в зале. По большому счету то, что вы собираетесь сказать коллегам, не имеет решающего значения. Значительно более важным является то, как вы это делаете. Если вы нудным и монотонным голосом, не отрывая глаз от доклада, произнесли то, что вам подготовили подчиненные, то даже объявление самой высокой годовой премии в истории компании, не в состоянии изменить восприятие вас сотрудниками как серенького, неуверенного в себе начальника. Людям нравятся руководители, уверенно смотрящие им в глаза, без бумажки владеющие необходимыми цифрами о деятельности фирмы и чутко реагирующие на дыхание зала. Большинство сотрудников, как правило, мало интересуются и величиной капитализации компании, и размером годовой прибыли до налогообложения, и ее рыночной долей.

Их значительно больше интересует то, что Ричард Фарсон называл «метапосланиями». Эти, казалось бы, лежащие за кадром сообщения на самом деле преимущественно остаются в памяти надолго. Метапослания невидимы, но вместе с тем незабываемы. Метаиноформация обладает большей силой, чем предметная информация. Именно стремясь разгадать такое послание, мы часто спрашиваем своих друзей о каких-то действиях общего знакомого: «Что он хотел этим сказать?» В случае публичного выступления, да и вообще любых действий руководителя, по определению являющихся публичными, метаинформацией служат его личностные характеристики, его ценностная парадигма, то, что он представляет собой как человек. Если начальник на каждом углу заявляет, что он «свой парень», демократичный и простой, а перед входом в его кабинет установлен пост охраны, то чему, по вашему мнению, больше поверят сотрудники: произнесенным им словам или метапосланию, зашифрованному в этих недоброжелательных верзилах?

Я помню, когда в «Аэрофлоте» вводили повсеместный запрет курения на борту, я, сам никогда не куривший, был в тот момент против такого шага. Именно потому, что авиакомпания сама была не готова на тот момент к введению этого запрета. Информационная подготовка пассажиров была проведена плохо, на борту не было никотиносодержащих препаратов, многие летчики и бортпроводники сами являлись заядлыми курильщиками. Но решение приняли, и первые несколько месяцев самолеты в дальних рейсах буквально трясло от скандалов с пассажирами: многие курили в туалетах, включая и членов экипажей, бортпроводники нередко были не в состоянии воспрепятствовать откровенному курению пассажиров и часто по-человечески сочувствовали этим людям, которые не могли выдержать длительные перелеты без сигареты. Месяцев через шесть ситуация как-то сама собой «утряслась», и прежнее напряжение спало. Но вопросы остались. Чему вы поверите больше: зашифрованному в этой истории с запретом курения метапосланию об отношении к пассажирам и сотрудникам компании или официально выбранному публичному слогану компании «Искренне Ваш»?

Человечество давно уже поняло, что язык дан людям не для того, чтобы выражать свои мысли, а для того, чтобы их скрывать. Слушая своего руководителя, подчиненные будут прежде всего стремиться расшифровать то метапослание, которое человеку обычно намного сложнее скрыть. Люди хотят понять, как их начальник себя чувствует, насколько он уверен в себе, насколько владеет обстановкой внутри компании и вокруг ее, как складываются у него взаимоотношения с заместителями, акционерами, регулирующими органами. Другими словами, они хотят понять, чего им ждать в ближайшем будущем от этого человека, являющегося их руководителем.

Как известно, женщины намного искуснее мужчин в расшифровке метапосланий. Причем как в отношении отдельных людей, так и целых коллективов. Признаюсь, я нередко пользовался помощью своих коллег-женщин для расшифровки глубинных настроений в коллективах подразделений, а порой и отдельных людей. И, как правило, их оценки бывали весьма точными, хотя порой и необъяснимыми для меня. Да и в частной жизни, когда мы посещаем те или иные дружеские или светские мероприятия, меня всегда интересует мнение моей жены относительно тех или иных людей и исходящих от них скрытых посланий (самочувствие, настроение, степень усталости, взаимоотношения с другими участниками мероприятия и прочее).

Конечно, не стоит переоценивать значение метапосланий. Эта информация в отличие от фактической оперативной представляет собой фактор средне- и долгосрочного действия. Она не в состоянии заменить обычные сведения. Однако если работе с оперативной информацией довольно прилично обучают (как строить системы управленческой отчетности, эффективно проводить совещания и тому подобное), то вопросу управления метапосланиями не учит никто, да и этому нельзя научить. Нельзя по той же причине, по которой человека нельзя научить быть искренним в общении с людьми. Подчиненные удерживают в памяти и передают другим совсем не ту информацию о своем начальнике, которую тот хотел бы. Они вспоминают поведение своего руководителя в критических или, наоборот, комичных ситуациях, когда тот проявлял себя в наиболее естественном виде.

Почему я говорю об общении? Дело в том, что, делясь своим опытом управления, рассказывая о тех или иных навыках и чертах, необходимых для успешного руководства людьми, я хочу сказать своим более молодым коллегам, еще только начинающим примерять карьеру менеджера: подумайте над сказанным, поищите в себе эти умения и черты, поработайте над их раскрытием в полной мере. Если же коммуникабельность не является вашей сильной стороной, если общение с людьми не привлекает вас или даже тяготит, подумайте крепко, ваш ли это удел? Может быть, для вас будет более органичной карьера предметного специалиста, авторитетного и уважаемого коллегами внутри и вне организации за конкретные знания и умения, а не за высоту занимаемого кресла.

Но разве, спросите вы, нас не окружают повсюду начальники, для которых общение с людьми является пыткой? Эдакие «нелюдимые молчуны», эдакие «Гудвины, великие и ужасные», которых мало кто видел, но которых все боятся? Да, повсеместно. Но спросите себя: счастливы ли они, комфортно ли им «там, за сценой», в бронированных лимузинах с охраной и огромными кабинетами, в которых часто бывает пусто и одиноко? Хотите ли вы такой жизни? И если да, то полный вперед – и ни о чем не думайте!

Механизм обучения, господствующий в нашей культуре, регулярно дает сбои. Причина заключается в том, что формализованная передача информации через школы и учебники ведет к непрерывному обеднению смысла. Сегодня мало кто может сказать про себя: у меня был учитель. Обычные, формально выполняющие свое дело школьные учителя и университетские преподаватели – это только искусственные познавательные “костыли” в обществе, где нарушен нормальный механизм передачи знаний.

Органичное знание

Традиционный, органичный способ передачи знания через наставничество, учительство и личные связи подвержен ошибкам, но зато разнообразнее, поскольку всегда несет в себе элемент творчества и неопределенности. В такой передаче наряду со знанием, конкретной информацией всегда передается что-то еще. Этот информационный довесок к знанию можно для удобства назвать «не-знанием». «Не-знание» в данном случае – это не негативная характеристика, а творческий, позитивный элемент информационного сообщения, измеряющий богатство его потенциальных смыслов. В этом случае, наряду с ответами, человек как бы получает способность задавать новые вопросы.

В формальной передаче знания через школы и учебники этот «довесок» отсутствует, поэтому происходит непрерывное обеднение смысла. Это видно по нашей культуре, где избыток информации часто сопровождается дефицитом смысла. Единственное, что может предотвратить смысловой коллапс, – это возврат к естественным механизмам передачи знания через личное наставничество. Будущее – именно за ним. Между антиорграническим и неорганическим типами образовательных сообществ вполне возможен конфликт, в котором наставники, гуру или даже вожди тоталитарных сект будут противостоять адептам всезнания и мастерам свободного и безопасного манипулирования информацией: пиарщикам, медиамагнатам, политтехнологам, корпоративным менеджерам.
Горе от ума

«Современным работникам не хватает знаний», – без умолку твердят газеты, журналы, телевидение. Эта истина непрерывно повторяется на всякого рода политико-экономических тусовках, от элитных форумов до тихих эйчаровских конференций. Между тем, постоянно приходится слышать и другое: российские работники не умеют учиться, они слишком самоуверенны, неспособны переучиваться и забывать ненужную информацию. Поэтому на проблему стоит посмотреть с другой стороны: у нас есть колоссальный избыток ненужных знаний, а не хватает как раз «не-знания», способности учиться и переучиваться. Если наше продвижение вперед что-то и сдерживает, так это инерция старого, потерявшего предметность знания. У нас слишком много «ученых», для которых забыть изученное раньше и переучиться – означает потерять свое место под солнцем, утратить должность в административной иерархии, одним словом, потерпеть вполне конкретный социальный или даже финансовый, а не просто «познавательный» крах. «Научить ученого» – задача, гораздо более сложная, чем обучение «неученого». Для этого, как минимум, «ученый» должен хотя бы на какое-то время ощутить себя «незнающим».

«Не-знание» – такой же важный элемент постиндустриальной экономики, как и информация. Современная экономическая система не может функционировать, если наряду с информацией постоянно не возникают «зоны не-знания», территории неопределенности, которые затем можно заполнить все новыми и новыми волнами информационной экспансии. Подлинные и мнимые проблемы, вроде глобального потепления или развода Пугачевой и Киркорова, подогревают постоянный интерес публики. Сотни журналистов, экспертов, ученых годами зарабатывают деньги на этих зонах мнимой проблематизации.
Избыток информации часто сопровождается дефицитом смысла.

В результате далеко не всегда рождается настоящее новое знание, часто дискуссии проходят на уровне «доедет колесо до Москвы или не доедет?». При этом происходит нечто более важное: современное общество все время находится в состоянии информационного голода, беспокойства. «Эксперт» сегодня – это обычно не тот, кто знает, а тот, кто не знает, ошибается, но способен аргументированно объяснять причину своей ошибки (видимо, поэтому большинство экспертных прогнозов не сбывается, но доверие к экспертам от этого отнюдь не уменьшается). За «качественное», хорошо упакованное незнание готовы платить огромные деньги. Проблема в том, что в сегодняшнем мире незнание сплошь и рядом выдается за знание, и наоборот. Такая путаница, вероятно, – результат длительного вытеснения «не-знания» (или скрытого, невербального знания) в европейской культуре, начавшегося еще в XVI веке.
Вытеснение «не-знания»
В прошлом роль «не-знания» очень хорошо понимали. Идеалом ученого, мудреца, был не столько «знающий», сколько «знающий о своем незнании». Всем известна фраза Сократа: «Я знаю только то, что ничего не знаю». В Средние века Николай Кузанский написал трактат об «ученом незнании». «Ученое незнание» – это, прежде всего, способность воспринимать мир таким, какой он есть на самом деле. Такое «не-знание» понимает, что всякое познание ограниченно и относительно, поэтому «ученый простец» до самой старости сохраняет способность узнавать новое. Наивность «ученого простеца» – это доведенная до совершенства способность учиться. Чем больше знаний, тем выше эта способность. «Ученый глупец (или простец)» – это еще и идеальный учитель, который не столько сообщает ученикам информацию, сколько заставляет их «быть людьми». Обучение у такого наставника – не линейное усвоение знаний, а что-то вроде движения по кругу, бесконечное повторение пройденного, когда на каждом новом уровне уже изученные вещи предстают в новом свете Люди разучились учиться, «ученость» свелась к беспрерывному накоплению информации.

Отношение к «не-знанию» меняется примерно в XVII веке. «Ученые простецы» уступают место техникам и инженерам. Всю последующую европейскую историю, от Эпохи Просвещения до ХХ века, можно описать как последовательную борьбу с «не-знанием». «Не-знание», тайна вытесняются на задворки культуры. Учиться, по формуле нового времени – значит выучить, изучить до конца. О непрерывной способности к обучению уже никто не говорит, обучение – это линейный и законченный по времени процесс, за которым наступает «получение квалификации». Казалось бы, с незнанием покончено. С наступлением эпохи всеобщего образования мы все стали «учеными». Возможно, именно поэтому люди разучились учиться, «ученость» свелась к беспрерывному накоплению информации.

Вероятно, именно поэтому в последнее время социологи, педагоги и даже теоретики управления вновь заговорили о необходимости «ученого незнания». Например, для того чтобы построить обучающуюся организацию, о которой говорит Питер Сенге, каждый ее сотрудник должен стать участником непрерывного процесса обучения. А для этого надо забыть о готовых ответах, ведь, по Сенге, «только жизнь в тайне, парадоксе и неопределенности открывает людям возможность подлинного роста». Тогда придется отказаться от идеала последовательного, линейного обучения и начать использовать некоторые принципы из педагогического арсенала йогов и индейских шаманов. Во всяком случае, новая образовательная парадигма будет уделять гораздо бóльшую роль скрытому, невысказанному и личностному знанию, чем нынешняя.

Кто, кто в бизнес-школу идет?

Всех желающих пойти на курсы MBA условно можно разделить на две основные категории: тех, кто имеет за плечами хороший управленческий стаж, и тех, у которых опыта немного или нет вообще. Обе группы вполне серьезно рассуждают о необходимости получения MBA, просчитывая потенциальные риски и перечисляя возможные выгоды, а также дискутируя на эту тему с окружающими.

* Первая группа: опытные управленцы

Программа MBA рассчитана исключительно на менеджеров со стажем, утверждают они. Хотя бы потому, что хорошее MBA стоит дорого. Значит, его могут себе позволить только люди, состоявшиеся в карьере. Кроме того, бизнес-школы устанавливают свои требования к кандидатам, одним из которых является определенный управленческий опыт. Да и вступительные испытания не рассчитаны на вчерашних выпускников, а подразумевают наличие у человека определенных практических навыков и мотивации. «На МВА идут люди, которые созрели морально, профессионально и… финансово, чтобы получить такое образование» «Это вполне логичное продолжение и вывод для менеджера, который хотел бы свой опыт „подковать“ еще и знаниями»,.

Многочисленные комментарии на эту тему рисуют примерный образ среднего кандидата на получение MBA: специалист с высшим образованием, в совершенстве владеющий английским, с опытом работы более пяти лет, из них хотя бы три года на управленческих позициях, в возрасте старше 27-28 лет.

* Вторая группа: молодые специалисты

Отсутствие опыта – не повод для отказа от MBA. Этот диплом в любом случае придает ценность специалисту, считают они, характеризуя его как уверенного в себе, амбициозного и нацеленного на карьеру человека. Да, такое образование стоит недешево, но это лишь свидетельство его престижности. Кроме того, возражают молодые специалисты менеджерам из первой группы, многие образовательные учреждения не смотрят на наличие или отсутствие управленческого опыта у желающих получить MBA.

Портрет среднего кандидата из этой группы схож с образом из группы 1: специалист с высшим образованием, английским не ниже advanced, опытом работы от пяти лет, но не обязательно на менеджерских позициях. Встречаются и желающие получить MBA сразу после окончания института или спустя год-два работы по специальности, но, справедливости ради, стоит отметить, что такие случаи довольно редки.
Выгоды от MBA

По мнению кандидатов, получение MBA в перспективе позволяет получить ощутимые выгоды. Главными среди них являются следующие.

* Знания

Базового курса экономики, который есть во многих вузах, порой бывает недостаточно для того, чтобы специалист получил хотя бы минимальные познания по теме. Но даже если у специалиста присутствуют общие представления о бизнес-процессах, курс MBA позволяет ему перейти на следующий этап – структурированных точных знаний. «МВА – это знания, это система обучения, как и другие системы в нашей стране (сады, школы, ПТУ, университеты, курсы и т. д.), которая просто дает образование человеку».

Как известно, есть два вида программ MBA: одни готовят управленцев широкого профиля, другие – менеджеров по специализациям. Но и в том, и в другом случае классической схемой обучения является схема, когда определенный набор обязательных дисциплин дополняют предметы по выбору. Набор общих дисциплин может незначительно варьироваться – в основном это курсы по экономике, менеджменту, маркетингу и управлению финансами. Спектр факультативных курсов достаточно широк – среди них могут быть стратегия бизнеса, этика ведения бизнеса, статистика и бухгалтерия, международные финансы, международное право, ведение малого бизнеса и т. д.

И особенно важно, что основу обучения по MBA cоставляет не чистая теория, а постоянная работа с примерами, изучение конкретных ситуаций (так называемых кейсов).

«Благодаря MBA улучшается понимание бизнеса. Становится ясна подоплека решений, принимаемых топ-менеджментом. Также с большой ясностью видны типовые ошибки, которые совершает топ-менеджемент, и можно делать прогнозы, к чему приведут такие ошибки»,, который уже прошел этап колебания «быть или не быть» и поступил в бизнес-школу.

* Новые идеи

В процессе обучения по программе MBA специалисты уже через несколько месяцев начинают ощущать первые результаты в этом направлении. Отчасти это как раз связано с получением новой информации. «Лично мой кругозор это образование расширило неимоверно, переместило мою точку зрения совершенно в иную систему координат!». Но не менее важно и то, что в свете новой информации привычные вещи начинают представляться совсем по-другому. «По своему опыту знаю, что хорошая программа MBA взрывает и очень правильно форматирует твои мозги как руководителя, а на многие вещи просто открывает глаза»

Конечно, такого эффекта можно достичь и самостоятельно. Однако на подбор средств обучения, получение и переосмысление информации, постижение управленческих практик методом собственных проб и ошибок может уйти гораздо больше времени, чем когда информация подается правильными дозами, в правильном сочетании и в довольно интенсивном режиме. «В мире давно все уже перепробовано и зачастую надо просто потрудиться и обратиться к этим лучшим практикам», – продолжает свои рассуждения предыдущий автор.

* Деловые контакты и обратная связь

По сути, обучение на курсах MBA – это получение набора инструментов для управления бизнесом, куда входит не только теория, пусть и с разбором кейсов, но и весьма приятное дополнение в виде доступа к новому кругу знакомств. При этом завязанные в процессе обчения деловые контакты могут сослужить пользу в будущем и принести практически мгновенную отдачу! «MBA – это возможность обмена опытом в решении различных управленческих задач. Также это возможность получения оперативной обратной связи и разбора различных ситуаций, с которыми сталкивается каждый из числа обучающихся»

Другой наш читатель по образованию математик-программист, рассказал историю, что за время работы прошел по карьерной лестнице путь от программиста до исполнительного директора, научился формировать команду и управлять ей, но в какой-то момент понял, что ему не хватает знаний и пошел в бизнес-школу. «Я ни грамма не пожалел, что пошел на MBA, так как это полностью изменило мое представление о бизнесе. Когда я руководил командой и был уже техническим директором, я думал, что уже все знаю, все умею… Но мне хватило полгода учебы и общения с коллегами, чтобы понять, что весь мой опыт – это только маленькая толика того, что нужно для ведения качественного бизнеса… Это еще один плюс MBA – возможность общаться с другими управленцами, делиться опытом и безусловно налаживать связи», – резюмирует он.

* Карьерный рост и повышение благосостояния

Не будет ошибкой предположить, что это долгосрочная цель большинства кандидатов, которые решают пойти на обучение по программе MBA. И такой подход верный: ведь вкладываясь в MBA, специалисты, по сути, инвестируют в собственное будущее и ожидают, что их вложения окупятся с лихвой. Однако одна часть специалистов рассматривает повышение в должности и увеличение дохода как закономерное следствие получения новых знаний, идей и связей, тогда как другая часть считает, что карьерные и материальные блага в принципе должны сопутствовать обладателю диплома MBA. «Одна знакомая решила „купить“ себе МВА, чтобы претендовать на вакансии финдиректора с зарплатой свыше 200 000 тысяч. Смешно и печально это…»

* Статус-кво

Нетрудно догадаться, как соотносятся ожидаемые выгоды от MBA с группами кандидатов из первой части статьи. Опытные менеджеры полагают, что MBA в первую очередь ценно как образование и бизнес-инструмент, то есть источник получения знаний, связей и всего остального, престиж степени стоит на втором месте. Для многих же новичков в управлении все наоборот: престиж – на первом месте, а знания… ну да, знания. Молодые специалисты могут ожидать от получения этого образования в основном повышения собственного авторитета, своей ценности в глазах потенциальных работодателей, а значит, стремительного карьерного роста и увеличения размера компенсации. Однако, как показывает практика, такой подход неверен в корне: при подборе персонала HR-специалисты склонны отдавать предпочтение опытным управленцам без MBA, чем не имеющим опыта руководящей работы специалистам с наличием этой степени. «К сожалению, бытует миф о том, что полученное образование позволяет очень быстро повысить свою стоимость на рынке труда. Это не так. Работодатель в первую очередь покупает ваши профессиональные навыки и достижения в работе, а не имя школы, где вы учились. Бизнес-образование очень хорошо дополняет имеющийся опыт работы. Поэтому „продавать“ их в дальнейшем нужно будет только „в комплексе“», – говорит по этому поводу Юлия Котова, наставник по поиску работы и консультант по карьере, компания Job Search Coach.

Размышляя по поводу того, кто получит больше пользы от обучения по программе MBA, большинство специалистов склоняется к мнению, что все-таки опытный управленец. Менеджеру, который на практике сталкивался с управленческими проблемами и искал пути их решения, будет гораздо проще сопоставить разбираемые кейсы с жизненными ситуациями. Молодому специалисту в этом плане гораздо сложнее: не имея опыта, он может неправильно расставить акценты, не так понять информацию или попросту не обратить на нее внимания. Но это правило не универсально: и начинающему свою карьеру специалисту бизнес-образование может быть весьма полезно, но исключительно в том случае, если кандидат ориентирован не на престиж, а на знания.

Прежде, чем идти обучаться по программе MBA, нужно взвесить все «за» и «против». Оценив свои силы, вы поймете, нужно ли вам это образование прямо сейчас или стоит пойти не на управленческие курсы, а получить дополнительно образование по специальности и уже потом, с накопленным опытом и полученными знаниями, вернуться к идее MBA. Только продуманное и взвешенное решение и правильная расстановка приоритетов поможет вам сделать верный выбор, который позволит затем сказать, что вы получали MBA не для галочки, а ради знаний. Ради себя.

Корпоративный английский, немецкий, французский и даже португальский – хорошо, когда языковые курсы организованы заботливым работодателем для сотрудников прямо в офисе. Но как быть, если вы не входите в число тех, кому посчастливилось обучаться языку без отрыва от производства? И теперь стоите, как витязь на распутье, перед проблемой, какие курсы выбрать. Понятно, что при выборе нужно руководствоваться логикой и здравым смыслом. В первую очередь смотреть на репутацию школы и уровень преподавателей. Выбирать курсы в соответствии с ближайшими задачами: изучать деловой английский, если не хватает бизнес-лексики, пойти на курсы разговорного, если чтение и перевод развиты на достаточном уровне, или выбрать общую программу, если познания в языке совсем слабые или отсутствуют вовсе. Со всем этим более-менее ясно. Но далее возникает много вопросов о том, что касается методики и формы обучения и интенсивности занятий. Как лучше обучаться – постепенно изучая грамматику или делая акцент на полном погружении в языковую среду, выбрать двухмесячные курсы или двухгодовые, насколько реально учиться заочно и т. д. Рассмотрим плюсы и минусы возможных вариантов.
Методика преподавания

Все методики преподавания иностранного языка делятся на традиционные и нетрадиционные.

* В традиционных основной упор делается на изучение грамматики, постановку произношения, чтение и литературный перевод. Такой подход хорош тем, что освоив азы, архитектуру языка, в дальнейшем совершенно невозможно перепутать грамматические конструкции, и даже если вам будет не хватать словарного багажа для точного перевода, вы всегда сумеете уловить общий смысл текста. Это важно в тех случаях, если язык нужен в основном для перевода. Постоянно пополняя словарный запас, таким образом рано или поздно можно от простейших текстов про «май фэмили» перейти к чтению Шекспира в оригинале. Правда, в силу того, что на занятиях вам придется много времени уделять грамматике, вы можете еще совсем нескоро начать общаться на языке.

* Нетрадиционные методики, наоборот, в основном нацелены на выработку навыка живого общения. Для достижения результата используются самые разные подходы: коммуникативная методика изучения иностранного языка, метод погружения, аудиолингвистический метод и т. д. В зависимости от методики, ученик уже на первом занятии может изучить несколько базовых конструкций и тут же начать говорить! Хотя Шекспир в оригинале обучающимся по такому методу и не светит, зато отдача на разговорном уровне будет велика: через несколько месяцев вы уже сумеете пообщаться с иностранцем на бытовые темы.

Выбирая методику, нужно очень четко представлять, для каких целей вам нужен язык сейчас и для каких он может потребоваться в дальнейшем. Возможно, лучшим выбором для вас изначально будут курсы разговорного иностранного, а в дальнейшем вы пойдете на курсы перевода или наоборот! Определиться же с тем, подходит ли конкретная методика вам лично, поможет первое пробное занятие, которое бесплатно предоставляют многие уважающие себя школы.
Длительность курса

В принципе, обучение языку может длиться всю жизнь (а вы считаете, что знаете русский в совершенстве?), однако языковые курсы, к счастью, все же конечны. Однако все они рассчитаны на разный срок: от нескольких недель на интенсивных курсах до нескольких лет на традиционных.

* Плюс интенсивных курсов в том, что вы можете быстро научиться говорить или быстро подтянуть язык до нужного уровня, а минус – какой-то период времени вам придется выкладываться по полной. Вот, например, условия обучения на одном из интенсивных курсов английского: 2 месяца, занятия три раза в неделю по 4 часа, 2,5 месяца – 5 раз в неделю по 2 часа. Не каждый способен каждый день после или до работы тратить по два часа на усвоение новых знаний!
* Обучение в традиционном режиме более щадящее: два, иногда три раза в неделю по 2-3 часа. Причем возможен вариант, когда одно занятие будет проходить на неделе, а одно – в выходные.

Форма обучения

Бывают следующие формы обучения иностранному языку: очная, заочная и очно-заочная.

1. В первом случае учащиеся занимаются в группе. К преимуществам очного обучения относятся постоянный контакт с преподавателем, возможность оперативно получить обратную связь, возможность живого общения.
2. Во втором – по программе на дому по учебникам, методическим пособиям и другим материалам. Главным плюсом заочного обучения является гибкий график и возможность, хотя и не в интерактивном режиме, проконсультироваться во всем вопросам с собственным наставником.
3. В случае очно-заочного обучения самостоятельные занятия сочетаются с редким посещением практических занятий (как правило, в один из выходных). Очно-заочное обучение подойдет тем, кто по определенным причинам не может часто посещать занятия, однако располагает временем для того, чтобы заниматься самостоятельно.

График занятий

Многочисленные языковые школы предлагают учащимся самые разнообразные варианты проведения занятий: в утренние, дневные и вечерние часы по будням и отдельно в выходные дни. Здесь важно выбрать тот график, который можно совмещать с текущей работой. Стандартное начало утренних курсов – до девяти часов утра, вечерних – от 18:30 и позднее. Отдельные школы варьируют утренние, дневные и вечерние занятия. Занятия в группах выходного дня могут проводиться как раз в неделю, только по субботам или только по воскресеньям, так и оба выходных дня сразу. Продолжительность занятия в группе выходного дня, проводимого только раз в неделю, как правило, до шести часов.

Плюсы и минусы очевидны: если ходить на занятия по выходным, не будешь так уставать с понедельника по пятницу. С другой стороны, получится, что выходных у вас практически нет.
Количество учеников в группе

Практически все языковые школы предлагают и обучение в группах и индивидуальные занятия.

* Групповые занятия могут проходить в группах стандартного размера (обычно 6-8-12 человек) и в мини-группах (2-4-6). С одной стороны, чем меньше человек в группе, тем больше внимания преподавателя достается одному ученику, тем ниже процент того, что материал урока останется неусвоенным. В этом плане идеальным вариантом будут индивидуальные занятия: ученик наедине с преподавателем.
* Однако у индивидуальных занятий есть и свои минусы. Во-первых, индивидуальное обучение дороже, чем групповое. Причем разница в цене между групповым и индивидуальным обучением зависит от многих факторов – графика, сложности выбранной программы обучения, учебной нагрузки. Иногда она составляет 20%, а иногда и все 100%. И во-вторых, порой застенчивому новичку проще заниматься наравне с такими же, как и он, начинающими, чем каждый раз комплексовать перед преподавателем.

Выбирая курсы, важно с внимание подойти к каждому параметру, но прежде всего определить, какие критерии для вас принципиальные, а какими можно пожертвовать. Выбор на рынке дополнительного образования сегодня велик, но нужно быть готовым к тому, что, возможно, даже самая лучшая школа не сумеет удовлетворить всех ваших запросов. Вас может не устроить график занятий или методика преподавания. В этом случае решение тоже есть: нанять приходящего репетитора и заниматься на дому по индивидуальной программе, с возможностью переноса и продления занятий – как договоритесь. Кроме того, вы всегда можете сменить преподавателя, если вам покажется, что прогресс в занятиях выражен недостаточно. Правда, такой метод обучения обойдется вам намного дороже, чем занятия в группах или даже индивидуальные занятия в школе. Другой вариант – вооружиться учебниками, аудио- и видеоматериалами и заниматься самостоятельно. Если вы обладаете достаточной долей усидчивостью и мотивации, то и в этом случае вы можете достигнуть значительного прогресса. Однако у самостоятельных занятий есть существенный недостаток – вас некому будет направлять и контролировать, вам не с кем будет проконсультироваться и, возможно, вы даже заучите неправильное произношение. Поэтому самым лучшим выбором будет все-таки изыскать резервы и пойти на курсы иностранного языка.

Необходимо развернуть сознание работников, прежде всего ведущих менеджеров, так, чтобы они стали восприимчивыми к инновациям. Конечно, важным условием такого разворота является “взаимная любовь” сотрудников и компании. Тогда работники получают даже больше, чем отдают – их креативные ресурсы возрастают. Поэтому такая “взаимная любовь”, стимулирующая креативность, – самый продуктивный и сложно достижимый тип отношений. Ее не надо воспроизводить в массовом масштабе, а нужно, чтобы хотя бы один высокопоставленный человек в компании был инновационно ориентирован и, в этом смысле, креативен.
Креативность, инновации и развитие в компании

Тема развития в российских компаниях вызывает, наряду с энтузиазмом одних сотрудников, уныние и тоску у других. Полагаю, что такие эмоциональные реакции связаны с отсутствием глубокого понимания сути и содержания процесса развития в компаниях. Давайте попробуем разобраться с этим.

Я хотел бы ввести в поле обсуждения корпоративной культуры три понятия: креативность, инновации и развитие. Инновации – ответ компании на новые обстоятельства. А креативность – это вызов устоявшимся представлениям, личный вызов интеллектуальной сфере жизни организации, пространству «думания». В этом смысле она является неотъемлемым атрибутом личности. Креативность всегда субъективна как чувствительность не к инновации – внедрению нового, а к созданию нового. И мне кажется очень важным, что креативность, в силу особенности и редкости этого дара, не может ставиться в рамки процесса постоянного воспроизводства, она не нормируется. Мы не можем сделать ее элементом технологии, несмотря на то, что во многих компаниях есть должности с названиями, использующими это слово, – «креативные директора», «креаторы». А развитие – категория, указывающая на ценность креативных людей, которые создают бизнес. Это просто принципиальная ценностная установка. Если мы приняли эти установки, то мы согласились с тем, что в компании будет существовать очень серьезный центр человеческого влияния на весь коллектив.
Креативность – это не только способность к изобретению нового

Каким образом креативность связана с необходимостью повседневно поддерживать сложившийся стиль управления и бизнес-процесс, определенный как базовый? Здесь у меня возникают затруднения, поскольку определить эту связь однообразно становится практически невозможно. Каждый раз характер креативности связан с этологическим рангом личности. Поясню. В компаниях мы часто видим талантливых людей, но их креация – действие по созданию нового – наталкивается на непонимание коллег: «Это излишне, это влечет новые расходы». Однако человек, может быть, менее креативный, но с авторитетом, занимающий более высокую позицию в иерархии и давно работающий в компании, гораздо реже, чем первый сотрудник, выступает с какой-либо инициативой, и она принимается. Все считают, что он имеет право на реализацию своей креативности. Он доказал свою способность создавать новые вещи, которые приживаются. То есть креативные качества не только проявляются в компании, но и должны быть определенным образом приняты.
В компаниях мы часто видим талантливых людей, но их креация – действие по созданию нового – наталкивается на непонимание коллег.

Креативность – атрибут личности, и у этих личностных качеств есть история, которую можно облечь в понятие репутации. Я хочу сказать, что креативность идет не от ума, а от человека, производится личностью, ее ролью в компании, ее опытом. Для меня всегда личность будет стоять на первом плане, а креативность как одно из качеств личности – на втором. У обычного «креативного директора» креативность может быть развита в наибольшей степени среди других качеств, но, если совокупные качества личности не развиты, такой человек неубедителен. В этом смысле новомодная профессия креативного директора не гарантирует способность произвести креативное действие. Это просто человек с развитым воображением, который что-то способен придумать. Креативность – это не только действие воображения, «действие внутри», но и способность повести за собой, неверно определять ее только как способность к изобретению нового.
Ценность развития

Не все компании держат в линейке своих ценностей установку на развитие и не все склонны к восприятию инновации и креативности. Они могут что-то такое смутно понимать: «развитие – это про изменение, развитие – это про будущее». Можно очень просто определить инновационный рейтинг компании, посетив совещание ее совета директоров. Если экономится время на обсуждении незначимых вопросов, и вместе с тем обсуждаемые вопросы разнообразны – компания обладает высоким инновационным потенциалом. Можно поступить и по-другому, заодно оценив и креативный потенциал: подсчитать количество спикеров компании в СМИ и на деловых мероприятиях. Чем их больше, тем лучше (разумеется, до какой-то критической степени).
Можно очень просто определить инновационный рейтинг компании, посетив совещание ее совета директоров.

Если у компании высокий инновационный потенциал, то она постоянно генерирует новые проекты, и для максимального числа сотрудников развитие является ценностью. Это характерно для нетрадиционных областей. В корпоративном отношении к развитию как к самоценности нет ничего «криминального». Билл Гейтс создал абсолютно креативный проект Microsoft, цель которого – непрерывная смена инноваций. А его благотворительный фонд с общественно важными целями – отдельное дело.

Более того, в рассуждениях про важность развития для компании есть одна хорошо проработанная линия, которая связана с именем Йозефа Шумпетера и идеей предпринимательской деятельности. Мышление, выраженное через процесс познания конкретного предпринимателя и реализованное в бизнесе, представляет собой дельту приращения в бизнес-проекте. Шумпетер обосновывает тем самым присвоение предпринимателем прибыли. Этот тезис указывает нам на то, что экономическая деятельность целесообразна с экономической точки зрения только в том случае, если внутри нее постоянно поддерживается процесс придумывания,совершенствования, развития, результирующийся в снижении издержек, повышении эффективности.

С идеей предпринимательства Шумпетера также связан взгляд на компанию как на закрытую структуру. Если у нас есть некая бизнес-идея, то под нее формируется организационная структура, которая по своим функциональным задачам должна точно соответствовать идее проекта. То есть прежде чем приступать к проекту, нужно оконтурить будущую организационную деятельность. При этом организационный контур может выработать свой ресурс, и тогда будет заменен на более совершенный. Сохранять его нет никакого смысла. При этом я не рассматриваю развитие как оппортунистический процесс, а склонен понимать его в китайской парадигме как «вырастание» из энергии естественного процесса. Название компании может оставаться тем же, но внутри она должна изменяться, иначе нового проекта не получится. А будет так, как в известной фразе Черномырдина: «Какую бы партию мы ни делали, все время получается КПСС».
Необходимо развернуть сознание руководителей так, чтобы они стали восприимчивыми к инновациям.

Итак, организациям время от времени приходится переходить с одного вида деятельности на другой, например с инновационного на производственный, и менеджеры становятся неадекватными своей задаче. После того, как мы увидели, что ключевым является изменение – развитие, то оказалось, что нужно выстроить структуру, восприимчивую к изменениям. А что это значит? Структура сама по себе ни к чему не восприимчива. Необходимо развернуть сознание работников, прежде всего ведущих менеджеров, так, чтобы они стали восприимчивыми к инновациям. Конечно, важным условием такого разворота является «взаимная любовь» сотрудников и компании. Тогда работники получают даже больше, чем отдают – их креативные ресурсы возрастают. Поэтому такая «взаимная любовь», стимулирующая креативность, – самый продуктивный и сложно достижимый тип отношений. Ее не надо воспроизводить в массовом масштабе, а нужно, чтобы хотя бы один высокопоставленный человек в компании был инновационно ориентирован и, в этом смысле, креативен.