Результат как звено в системе мотивации

Необходимо принять во внимание то, что имеется конкретная материальная заинтересованность итогами произведенной авторской деятельности и заинтересованность того же плана непосредственного заказчика. Мотивация последнего имеет две составляющие, а именно: результат работы как таковой и следование чёткому процессу проектной реализации. Участие в системе управления может не содержать в себе гарантий мотивации, поскольку при несоблюдении основной задачи проекта она просто самоликвидируется. Что касается мотивации за конечный результат работы, то она является гарантированной, но только при условии указанных в проекте сроков его практической реализации.

Сам по себе результат является определённым

звеном в системе мотивации. В случае, если деятельность компании сориентирована на вопросы проектирования, то здесь важную роль играют отдельные результаты каждого из этапов разрабатываемого проекта. Если же деятельность представляет собой операционный характер, то система мотивации здесь более упрощена, поскольку в деятельности такого порядка заложено наличие нескольких проектов, тесно связанных друг с другом.

Проекты, нацеленные на конкретный результат, могут отличаться этапами своей реализации. Например, существуют этапы с установленным сроком выполнения проекта или исходящие из его финансовых рамок. Также проекты, или его этапы, по объёму работ и качественному исполнению.

Если говорить более предметно, то достаточно обратиться к следующему примеру. Рассмотрим деятельность компании, которая занимается производством и реализацией заказов оборудования для системы общепита. Её можно смело отнести к операционной. Ведь она не имеет конечного срока завершения. Однако каждый заказ несёт в себе идею готового проекта, направленного на конкретный результат. То есть у него имеются и определённые сроки, и бюджет, и фактор качества.

Следовательно, при наличии результата, определяются те, кто за него несут непосредственную ответственность. Учитываются, с каким опережением или отставанием выполняется заказ, какова степень прибыльности или убыточности проекта в целом. По всем этим данным можно спрогнозировать общий доход компании по завершению данного проекта, а также вычислить фонд оплаты, занятых в выполнении заказа сотрудников, поощряя их за лучшие показатели в работе. Расстановка мотиваций в данном случае составляет весьма непростую задачу.

Ориентация на результативность

Каждая компания располагает составом менеджеров, отвечающих за свой участок работы. Каждый менеджер старается соответствовать тем требованиям, которые к нему предъявляются по долгу службы. Нередко так случается, что ограниченность рабочего материала может стать причиной для производственных неурядиц и конфликтов менеджеров, желающих в первую очередь обеспечить ресурсами свой участок. К сожалению, подобные проблемы могут привести к дисбалансу проекта, а то и к его срыву. Из этого следует, что для формирования слаженной мотивационной структуры нужно выработать определённые положения мотиваций для каждой конкретной ситуации.

Одними из основных таких положений являются следующие:

1. Каждый менеджер обязан добиваться предельно возможных результатов от проекта;
2. Результат должен вытекать из последовательности каждого этапа проекта;
3. Основная направленность мотиваций исходит из конкретных поэтапных результатов;
4. Менеджер несёт ответственность за проект, на вверенном ему участке работы;
5. Достижение результата должно чётко фиксироваться определёнными лицами и в определённых временных рамках;
6. Должна быть выработана позиция об инициативе мотивации сотрудников;
7. Принципы и формы поощрения.

Рекомендуем

Поиск по архиву

Поиск по дате
Поиск по категориям
Поиск с Google